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企业管理咨询案例分析模拟题一(2)
五、生产某种滚珠，要求直径x为15.0±1.0mm，测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对生产过程进行统计分析。（25分）
解：
1．找出数据中最大值L、最小值S和极差R
首先找出每行数据最大值Li、数据最小值Si如下表。
|
J
I |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
1 |
15.0 |
15.8 |
15.2 |
15.1 |
15.8 |
14.7 |
14.8 |
15.5 |
15.6 |
15.3 |
2 |
15.1 |
15.3 |
15.0 |
15.6 |
15.7 |
14.8 |
14.5 |
14.1 |
14.9 |
14.9 |
3 |
15.2 |
15.0 |
15.3 |
15.6 |
15.1 |
14.9 |
14.2 |
14.6 |
15.8 |
15.2 |
4 |
14.6 |
15.2 |
15.0 |
14.9 |
14.8 |
14.5 |
15.1 |
15.5 |
15.5 |
15.5 |
5 |
15.1 |
15.0 |
15.3 |
14.7 |
14.5 |
15.5 |
15.0 |
14.7 |
14.6 |
14.2 |
1．找出数据中最大值L、最小值S和极差R
首先找出每行数据最大值Li、数据最小值Si如下表。
|
J
I |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Li |
Si |
1 |
15.0 |
15.8 |
15.2 |
15.1 |
15.8 |
14.7 |
14.8 |
15.5 |
15.6 |
15.3 |
15.8 |
14.7 |
2 |
15.1 |
15.3 |
15.0 |
15.6 |
15.7 |
14.8 |
14.5 |
14.1 |
14.9 |
14.9 |
15.7 |
14.1 |
3 |
15.2 |
15.0 |
15.3 |
15.6 |
15.1 |
14.9 |
14.2 |
14.6 |
15.8 |
15.2 |
15.8 |
14.2 |
4 |
14.6 |
15.2 |
15.0 |
14.9 |
14.8 |
14.5 |
15.1 |
15.5 |
15.5 |
15.5 |
15.5 |
14.5 |
5 |
15.1 |
15.0 |
15.3 |
14.7 |
14.5 |
15.5 |
15.0 |
14.7 |
14.6 |
14.2 |
15.5 |
14.2 |
L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.7
2．确定数据的大致分组数k
数据量为50~100时，可分为5~10组。本题取k=6。
3．确定分组组距h
4．计算各组上下限
4．计算各组上下限
然后依次加入组距h，便可得各组上下限值。各组上下限值见下表。
5．统计各组数据频数fi，如下表。
|
组序 |
组界值 |
组中值bi |
频数fi |
1 |
14.05~14.35 |
14.2 |
3 |
2 |
14.35~14.65 |
14.5 |
6 |
3 |
14.65~14.95 |
14.8 |
10 |
4 |
14.95~15.25 |
15.1 |
15 |
5 |
15.25~14.55 |
15.4 |
9 |
6 |
15.55~15.85 |
15.7 |
7 |
合计 |
|
|
50 |
6．绘制直方图如下（均值、标准偏差计算略）
7．直方图的观察与分析
从直方图可以看出图形整体形状左右对称，生产过程处于稳定（统计控制状态）。
六、对某项目产品进行质量检验，发现产品存在若干质量问题，其数据见下表。请作出排列图，并分析影响质量的主要因素、次要因素和一般因素。（15分）
7．直方图的观察与分析
从直方图可以看出图形整体形状左右对称，生产过程处于稳定（统计控制状态）。
六、对某项目产品进行质量检验，发现产品存在若干质量问题，其数据见下表。请作出排列图，并分析影响质量的主要因素、次要因素和一般因素。（15分）
|
序号 |
项目 |
频数 |
1 |
旋转异常 |
66 |
2 |
噪音 |
28 |
3 |
颤动 |
13 |
4 |
压力 |
6 |
5 |
其他 |
3 |
合计 |
116 |
解：
首先统计各影响因素出现的频率及累计频率。
再按质量影响因素出现频数由大到小的顺序，从左到右绘制排列图，如下图。
|
序号 |
项目 |
频数 |
频率(%) |
累计频率(%) |
1 |
旋转异常 |
66 |
56.9 |
56.9 |
2 |
噪音 |
28 |
24.1 |
81.0 |
3 |
颤动 |
13 |
11.2 |
92.2 |
4 |
压力 |
6 |
5.1 |
97.3 |
5 |
其他 |
3 |
2.6 |
100.0 |
合计 |
116 |
100.0 |
|
最后，分析排列图，找出影响质量的主要因素是旋转异常、噪音，次要因素是颤动，一般因素是压力和其他。
随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。
A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！
根据上述材料，回答下列问题：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？
3．A公司应如何进行销售战略调整？
答：
1．要点：
S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；
W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；
O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；
T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。
2．要点：
营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。
A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。
3．要点：
公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；
竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。
根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。
八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。
根据以上资料，请回答：（20分）
（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？
（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。
答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。
七、A复合建材有限公司是一家合资企业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。（30分）
表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。|
产品名称 |
钢窗 |
铝合金门窗 |
塑钢门窗 |
玻璃钢门窗 |
市场占有率% |
15 |
45 |
15 |
3 |
随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。
A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！
根据上述材料，回答下列问题：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？
3．A公司应如何进行销售战略调整？
答：
1．要点：
S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；
W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；
O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；
T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。
2．要点：
营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。
A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。
3．要点：
公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；
竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。
根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。
八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。
根据以上资料，请回答：（20分）
（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？
（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。
答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。
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