本章共分为七节
　　第一节 战略类型基本框架
　　第二节 集中化战略
　　第三节 一体化战略
　　第四节 多元化战略
　　第五节 并购战略
　　第六节 国际化战略
　　第七节 联盟战略

　　第一节 战略类型基本框架
　　通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层次的战略即SBU战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，而职能层次的战略属于战术。

　　第二节 集中化战略考试通
　　一、集中化战略的含义与分类
　　1、含义
　　集中化战略（Concentrated growth strategy）是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。它是集中生产单一的或小数几种产品或服务，面向单一的市场信息不开发或很少开发新产品或服务或新服务，这时企业的发展主要通过市场渗透（用现有产品的现有市场上取得更大的控制权）和市场开发（用现有产品去开拓新市场包括国际市场），来实现生产规模的扩大和利润的增长。
　　2、分类：
　　（1）单一经营：指企业只有一种产品，或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情况。
　　（2）主营经营：指企业生产少数几种产品，但企业销售额的70%-90%来自某一种产品的情况。
　　二、集中化战略的利弊
　　1、优点：（1）产品和市场单一，业务比较单纯，领导和员工全力投入，这就享有专业化的优势；（2）产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势；（3）业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着力解决；遇到突发性危机，一般也能从容应对，平衡渡过。
　　2、风险：（1）如产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥；（2）随着科技的进步，人民生活水平的提高，消费倾向的改变，社会对产品或服务的需求也在不断变化。

　　第三节 一体化战略
　　一、一体化战略的含义和分类
　　1、含义：所谓一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。
　　2、分类：
　　（1）纵向一体化：相互连续的活动的组合。细分为：前向一体化战略和后向一体化战略。
　　（2）横向一体化：相似的活动组合。
　　3、横向一体化和纵向一体化的区别：实行纵向一体化战略，企业一般都要跨产业经营，而实行横向一体化战略，企业不会跨出原产业。
　　二、纵向一体化战略的利弊
　　1、向前一体化战略的利弊
　　2、向后一体化战略的利弊
　　三、横向一体化战略的意义及适用性

　　第四节 多元化战略中华考试论坛
　　一、多元化战略的含义和分类
　　1、含义
　　多元化战略（Diversification　strategy），或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，来增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。
　　2、分类：
　　（1）相关多元化：又称同心多元化战略（Concentric diversification strategy）。其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上，生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。
　　（2）非相关多元化：又称复合多元化战略（Conglomerate diversification strategy）。其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务毫不相关，不能共用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。
　　（3）既相关多元化又非相关多元化：这是指前两种战略的组合（Combination），其特点是，企业经营的业务中，一部分是相关的多元化，可共同使用技术经验，生产设备、销售渠道等，另一部分却是不相关多元化，跨入别的产业。
　　二、多元化战略的动因
　　1、实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；
　　2、实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势；
　　3、实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。
　　三、多元化战略的风险
　　1、企业多元化战略分散了企业资源；
　　2、多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度；
　　3、多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。
　　四、多元化战略的管理关键
　　1、处理好多元化战略与集中化战略的关系；
　　2、正确分析企业经营所处的环境；
　　3、处理好相关多元化与非相关多元化的关系；
　　4、正确选择打算进入的业务；
　　5、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。

　　第五节 并购战略
　　一、并购的类型
　　1、统一
　　2、收购
　　3、控股
　　二、并购的历史与新特征
　　1、并购的历史
　　2、并购的新特征：（1）跨国并购得到进一步发展；（2）巨型化趋势更为明显；（3）横向并购与剥离消肿双向发展；（4）企业并购的动机在于寻找战略优势；（5）并购得到了各国政府的默许乃至支持。
　　三、企业并购失败的主要原因
　　1、高溢价收购；2、盲目扩张收购；3、购后整合不力导致失败；

　　第六节 国际化战略
　　一、发展阶段
　　二、企业国际化经营动因
　　1、寻找新的市场、扩大市场规模；
　　2、为了尽快收回巨额投资；
　　3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。
　　三、公司层国际化战略
　　1、国际本土化战略。国际本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。
　　2、全球化战略。全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。
　　3、跨国战略。跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
　　四、国际化竞争的范围和方式
　　1、选择参与竞争范围：（1）全面参与世界竞争，即企业的全部产品面向全世界，全面出击；（2）世界性集中化；（3）国家性集中化；（4）选择受到保护的局部市场。
　　2、选择进入外国市场的方式：（1）出口；（2）许可证与特许权；（3）合同制造；（4）交钥匙工程；（5）管理合同；（6）合资经营；（7）收购；（8）新建设施；（9）生产分享

　第七节 联盟战略
　　联盟（Alliance）战略又称合作战略（Cooperative strategy），战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。
　　一、联盟战略类型与动因
　　1、类型
　　（1）产权角度：合资、股权参与和契约式合作三种
　　（2）产业链角度：横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种
　　2、动因
　　（1）市场全球化，竞争加剧；
　　（2）技术环境的变化；
　　（3）规模收益递增、竞争全球化趋势。
　　二、联盟战略的要素
　　1、以业务战略为基础规划和设计联盟；
　　2、以动态理念管理联盟；
　　3、建立恰当的联盟组合；
　　4、建立企业内部的联盟支持管理体系。
　　三、联盟战略的建立与管理
　　1、战略缺口；
　　2、动因；
　　3、选择合作伙伴；
　　4、联盟的谈判与设计
　　5、联盟的实施与管理