本章共分为五节：
　　第一节 内部环境分析的目的和重要性
　　第二节 企业资源与能力
　　第三节 企业价值链
　　第四节 企业核心竞争力
　　第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法

　　第一节 内部环境分析的目的和重要性
　　一、内部环境分析的目的
　　1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；
　　2、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）；
　　3、明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
　　二、内部环境分析的重要性

　　第二节 企业资源与能力
　　一、企业资源
　　企业的资源（Resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
　　1、分类：
　　（1）有形资源。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。
　　（2）无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
　　二、企业能力
　　能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
　　1、能力的分类：
　　（1）个人能力。包括与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力；管理能力；人际网络能力。
　　（2）组织能力。包括业务运作能力；技术创新与商品化能力。
　　2、资源与能力的关系

　　第三节 企业价值链
　　一、企业价值链的概念
　　迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
　　二、基本活动
　　1、内部后勤；2、生产作业；3、外部后勤；4、市场和销售；5、服务
　　三、辅助活动
　　1、采购；2、技术开发；3、人力资源管理；4、企业基础设施
　　四、价值链分析的步骤
　　1、研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。
　　2、分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。
　　3、分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。

　　第四节 企业核心竞争力
　　核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年提出的。
　　核心竞争力的四个层次：
　　1、企业资源；
　　2、企业能力；
　　3、企业竞争力；
　　4、企业核心竞争力。
　　一、核心竞争力的形成标准
　　1、有价值的能力：消除威胁和利用机会；
　　2、稀少的能力：不是许多公司都拥有的；
　　3、难于模仿的能力：历史的：独特而有价值的主之文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的人际关系、信任和友谊；
　　4、不可替代的能力：没有邓加战略资源或能力。
　　二、核心竞争力对企业的价值
　　1、提供企业不易被模仿的竞争优势；
　　2、提供组织进入新市场的潜力；
　　3、提供组织进入新市场的潜力；
　　4、提供企业更好的综效。
　　三、核心竞争力构建流程
　　1、由上向下法
　　2、由下向上发

　　第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法
　　内部因素评价矩阵（Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵）是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵的步骤如下：
　　1、列出通过内部分析确定的关键因素；
　　2、给出每个因素的权数；
　　3、对各因素给出1~4分的评分；
　　4、以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数；
　　5、将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
　　无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。