本章共分为四节：
　　第一节 竞争优势和价值创造
　　第二节 基本竞争战略分析
　　第三节 竞争优势的来源于维持
　　第四节 可持续竞争优势的构筑

　　第一节 竞争优势和价值创造
　　一、竞争优势
　　在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的。但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过：残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即：企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。
　　1、顾客价值
　　顾客价值的大小，一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本。
　　2、竞争对手
　　企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。
　　尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业要想保住原有市场份额或是更进一步的扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。
　　二、企业价值的创造
　　1、可察觉收益和消费者剩余
　　可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。
　　2、价值创造
　　企业创造的价值=消费者的可察觉收益—投入成本
　　=消费者剩余+生产者剩余
　　=（B — P）+（P — C）
　　=B — C
　　而可觉察收益B=可觉察毛收益–使用成本–交易和购买成本
　　注：C，代表成本，即在原材料转变为成品过程中牺牲的价值；
　　B，代表消费每单位某一商品的可觉察收益，即每单位产品对消费者而言的价值；
　　P，代表商品的货币价格；
　　三、顾客矩阵和生产者矩阵
　　顾客矩阵由可察觉价格（Perceived　Price，简称PP）和可察觉使用价值（Perceived　Use Value，简称PUV）两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。

　　第二节 基本竞争战略分析
　　一、成本领先战略
　　成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。
　　1、　　成本优势的获得：（1）控制成本驱动因素：规模经济；学习曲线；投入成本；生产能力利用；价值链联系；垂直一体化；时机选择；相互联系；组织政策；社会因素。（2）重构企业价值链。
　　2、　成本优势的选择
　　3、　低成本的优势和缺陷
　　二、差异化战略
　　差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。
　　1、差异化优势的获取
　　（1）目标顾客的确定；（2）顾客价值分析；（3）差异化的创造层面；（4）差异化优势的获取：产品特性；产品销售；服务与支持；产品识别与认知；组织管理；其他。
　　2、差异化的优势和缺陷
　　三、集中化战略
　　1、集中差异化战略
　　集中差异化战略的实施必须具备以下一些条件：
　　（1）有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品；
　　（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象；
　　（3）企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。
　　2、集中成本领先战略
　　四、最有成本供应商战略
　　最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。简单的来说，最优成本供应商战略实际上就是既低成本又差异化战略。它综合了总成本领先和差异化战略的强调点：低成本和差异化。
　　五、战略钟

　　第三节 竞争优势的来源于维持
　　一、竞争优势的来源
　　1、环境的变化导致新的市场机会的出现
　　2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则
　　3、企业的内部变革使得企业更具竞争优势
　　二、竞争优势与博弈论
　　三、竞争优势的保护
　　为了避免其他企业通过模仿而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可将其分为四个阶段，即辨认——激励——分析——资源获取。

　　第四节 可持续竞争优势的构筑
　　一、为什么需要构筑可持续竞争优势
　　二、动态竞争下的可持续性竞争优势
　　三、移动靶位、抢占先动优势——可持续竞争优势的获取
　　1、移动靶位。构成移动壁垒的因素有：规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。
　　2、抢占先动优势
　　四、隔绝机制——可持续竞争优势的维持策略
　　1、拉达与竞争对手的差距
　　2、防止竞争者进入或模仿
　　3、不断寻求新产品