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注会《战略与风险》案例分析：中国平安保险公司
中国平安：
2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。
（多元化：相关多元化）
对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。
听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。
并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合
（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：
（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。
（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。
在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。
（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。）
如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。
一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、 新发信用卡的56.5%、 新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。
金融控股
早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。
好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。
在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。
（以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响）
这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行（5.20，0.00，0.00%）、中信证券（19.48，-0.32，-1.62%）、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。
这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。
在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。
2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。
与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。
“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”
尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。
（这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府（荷兰、比利时及卢森堡）共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行；荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府；银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。）
交叉销售
稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。
2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。
“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。
骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。
从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。
尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。
为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？
当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕
2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。
（多元化：相关多元化）
对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。
听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。
并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合
（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：
（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。
（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。
在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。
（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。）
如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。
一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、 新发信用卡的56.5%、 新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。
金融控股
早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。
好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。
在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。
（以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响）
这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行（5.20，0.00，0.00%）、中信证券（19.48，-0.32，-1.62%）、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。
这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。
在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。
2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。
与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。
“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”
尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。
（这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府（荷兰、比利时及卢森堡）共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行；荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府；银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。）
交叉销售
稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。
2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。
“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。
骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。
从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。
尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。
为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？
当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕
